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develop 会社をとことん伸ばす法則！
2007.10.25.07:10
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でも日本人は性格的に非常にいいものを持っていて、一緒に話し合って進めながら「みんなでやる」というやり方を好む。すると、安心感を提供できる場がないと、不安になるんですね。会議があれば、毎朝その場で課題が持ち出されて方向が決まっていくから、「私はこれでどんどん進められる」と安心して仕事ができるわけです。
情報を共有する場がなくてばらばらに仕事をしていると、「こう言われたけど、本当にこのままやっていいの？」と言う疑問や不安がいっぱい出てくる。だから根回しみたいなことが、あちこちで必要になってくるんです。
しかし会議の場でいつもオープンに話し合われていれば、根回しの必要はなくなるし、会議で結論が出たものには、全員が従わなくちゃならない。出席しなかったものには、「代理を出さないほうが悪い」と言える。このことも日本人には合っていると思いました。
社内の意思決定機関である早朝会議において全社的に意思の統一が図られ、社員全員が同じ方向に向かい、それぞれがコンセンサスを持って自分の仕事に打ち込める。
毎日がそんな状態だったもので、当時の僕は神経をすり減らしてガタガタでした。黒かった髪の毛が、一気に真っ白になりました。初志貫徹で会社を変えるためにはどうしたらいいのかって、いつもそればかり考えてましたね。
白髪のイメージのある吉越氏だが、実はトリンプに来るまでは黒髪だったという逸話。
会社を立て直すための企業体質改善には相応のストレスがあったということ。
「成せば成る」という諺があるじゃないですか。理由は何であれ、ほとんどの人が最後までやらないから、結果を出せないだけです。じゃあ僕は諦めず何でもやってきたのかというと、実はそうでもない。
僕も途中で諦めて後悔したことが、何度もあります。赤字でもいいからあの店は続ければよかった、と思うこともありますし、ダイレクトマーケティングも途中で諦めてしまったし。それを任せられる人材がいなかったこともありますが、それなら自分でやればよかったことですからね。最後まで諦めずにやればよかった、と思っていることはたくさんあります。
どんなことでも成功するまでやれば、必ず成功する－－－。今ではこれが僕の一番のモットーです。
自身の経験を元に成功するまでやるというモットーを披露。
補足するなら、「失敗しても改善を加えて成功するまで継続する」というカンジだろうか。
うまくいかないのにそのまま続けても傷は深まるばかり。
問題点を洗い出し、どうすすればうまくいくかを研究し愚直に実行する。
継続的な改善を繰り返すうち最終的には成功していた、といったところか。
猛烈な勢いで日々決断を迫られ、その時々の状況から撤退を判断。
振り返れば、踏みとどまっていればよかったと後悔することがあるのだろう。
吉越氏ほどの経営者でさえそうなのだがら、未熟な私はもっと愚直に前を向かなければならない。
「誰が、何を、いつまでに」というデッドラインを決めると何が起こるか。社員たちの仕事のスピードがものすごく速くなるんです。
トリンプは、１９８６年から２００４年まで１８年間で売上高が約５倍に成りましたが、バックオフィスといわれる本社関係はほぼ同じ１２０名のままです。
(中略)
僕は人間のキャパシティは縦軸に能力、横軸に時間を取って「能力×時間」で測ることができると思っています。これに奥行きの「効率」を加えた三次元で考えるともっといい。これをどう使うかは本人の自由です。
吉越氏がトリンプに現れてから、１８年間でパフォーマンスが５倍まで拡大したというハナシ。
バックオフィスの人数は増えていないというのだから、効率化が徹底されたことが伺える。
１人１人のキャパシティは「能力×時間」で決まる。
しかし効率を高めることでキャパシティは底上げされる。
能力は個々の社員が自ら磨くとして、会社は効率を上げる努力をする。
結果、限られた時間でパフォーマンスが増大する。
むしろ時間という制約がプラスの作用をもたらしているのだろう。
情報を共有するための会議は続けるべきだし、むしろ、会議を続けられなくなったときの方が、会社の危機じゃないかと僕は思うんですよ。確かに、ただ組織を大きくしてしまったら会議はできなくなる。
組織が大きくなるというのは、通常、ピラミッド状の頂点を上に上げて高くしてしまう拡大の仕方をいいますよね。そうではなく、高さは変えずに底辺を横に広げ、頂点は低いままで組織を大きくすればいいことなんですよ。これがフラットな組織ということになる。
(中略)
本来あるべき位置より、組織のピラミッドの頂点が高くなってしまうと、必然的にその下にいくつもの段階ができてしまう。するとトップと現場との距離が離れて、現場の情報が伝われなくなるから、正しい判断ができなくなってしまうんです。
吉越式組織論。
組織が拡大する中で、トップと現場との距離を維持する重要性を説く。
トップが現場を知らなければ、組織が迷走するのは当然といえば当然。
逆にトップが現場を把握できていれば的確な判断が下せるということ。
交通費などの清算は簡単にパソコン上でできるし、通常の企業が上に稟議書を持っていってハンコをもらうのに何日もかかるようなことを、うちは電子稟議システムでやっています。
３日間返事をしなければ自動承認となるシステムにしてある。だから上の人間は常にチェックをして、おかしいと思ったら即、却下しなければいけない。そして、質問があるときにはメールじゃなく、電話で聞く。一対一のメールは誤解が生じやすいので極力使いません。電子会議や掲示板も使わない。
IT を使うことで効率的になることは徹底的に活用しますが、やはりコミュニケーションの基本は顔を合わせることにある。朝の会議でお互いに気心が知れてくるのも、話すときの雰囲気や仕草で文字だけでは伝わらない圧倒的な情報を共有できるからこそです。
フェイス・トゥ・フェイスでならすぐ解決できることが、デジタルではできない。 IT が持つ特性の善し悪しを、棲み分けして使いこなすことが必要です。
デジタルとアナログの絶妙な使い分け。
IT の導入で効率化できることは徹底的に活用し、デジタルを導入することで不具合が起こることやアナログの方が優れていることについては IT に頼らない。
ともすれば両極端になりがちな IT 活用を、冷静な判断で導入している。
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